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药店慢病管理“特种部队”以一抵百 练兵方法在这

摘要:虽然不少连锁在慢病服务上已经略显火候,但是前期有不少人都走过弯路。

  文:吴尚荣、张晓华

  过去药店吸引客流的方式是打折促销,但未来吸引客流的方式必然是专业。正如山东立健药店连锁有限公司副总经理余立志跟第一药店财智分享的一个体会:如果送鸡蛋和纸巾,顾客不会念药店的好,但若是慢病服务做好了,顾客会给店员送鸡汤。

  显然,慢病服务将成为药店回归专业化的重要切入口,如今许多连锁都将之作为年度重要工作,甚至与会员管理升级、拉动客流增长和关联销售挂钩。但随之而来的问题是,如何权衡药店在慢病工作上的投入产出比,慢病推行多久才会真正带来实际效益,慢病服务的边际效应有哪些?

  多长时间才能出火候

  任何模式都需要前期的摸索和投入,那么慢病服务要多久才能出火候?每家连锁药店的情况不同,答案自然差异,但有些共性的问题,却颇值得参考。

  据介绍,湖南诺舟大药房2015年9月开始试水慢病服务,至今大约一年半的时间,糖尿病品类的销售占比从原来2.8%增长到9%左右,而且糖尿病服务还拉动其他非关联品类的销售。

  湖南诺舟大药房连锁有限公司董事长易军举例,他们其中一名糖尿病会员顾客,在糖尿病用药方面的消费大约是该顾客消费总额的30%,其他70%的消费都基本与糖尿病无关(例如治脚气、感冒方面用药)。

  易军认为,这是慢病服务带来的边际效应,“因为顾客对我们的黏性提高了,所以其他的健康消费也到我们店里。”但他提醒,大部分药店探索慢病服务,前两年该是打基础,不应要求马上盈利。

  (财智图库,盗图必究)

  “不是这个项目不赚钱,而是这个项目需要过程”。易军透露,诺舟前期的探索,一方面是加强专业培训,例如安排员工到拜廷糖尿病管理学院集训学习,另一方面是思考成熟的商业模式。

  易军最深刻的体会是,在竞争激励的长沙市场,诺舟虽然没有慢病医保特殊门诊,但他们的慢病品类做的不比对手差。原因是他们建立了强大的专业队伍,光糖尿病专员就有270人,其中达到讲师水平的超过40人.

  青岛春天之星大药房在慢病领域花的时间更长。据青岛春天之星大药房医药连锁有限公司董事长孙代勤介绍,目前他们拥有1.5万名糖尿病会员顾客,其中有效会员超过六成,忠诚度较高的会员顾客有5000多名。孙代勤认为,这得益于他们在糖尿病服务方面付出了三年多的努力。

  2012年后,青岛春天之星就有感于客流下滑的问题,希望通过强化团队专业化,重新提高客流增长,慢病是他们的切入口。2014年,他们选派了42个店员到拜廷糖尿病管理学院集训,2016年又从这42名店员中精选17名糖尿病专员,专门管起糖尿病会员顾客。

  在孙代勤看来,慢病服务虽然有利于拉动客流,提高会员精细化管理,但短期内难以立竿见影,同时专人专职负责效率会更高。

  (财智图库,盗图必究)

  许昌市阳光大药房药业有限公司董事长郑小伟对此深有同感。他们在慢病领域的探索花了大约5年的时间。去年他们参加了拜廷糖尿病管理学院的项目主管培训班,培养了三个项目主管和一名医生。现在正筹建糖尿病门诊,医疗中心。目前许昌阳光大药房有5千名糖尿病会员,其中有效活跃的达2千名。

  郑小伟介绍,他们的糖尿病用药销售占比达10%以上,毛利水平最高达27%。但他认为最大的收获是对公司专业形象的改变,例如通过从拜廷引入专业的糖尿病管理体系,在一定程度上解决了他们过去专业服务上的瓶颈。

  “像我们这种在三四线城市的中小连锁,单纯靠价格战和单品策略是很难走长远的,专业化服务是我们必须坚持的方向。”他如是说。

  慢病管理如何少走弯路

  虽然不少连锁在慢病服务上已经略显火候,但是前期有不少人都走过弯路。

  以许昌阳光大药房为例,他们过去5年摸着石头过河,曾走过不少弯路。郑小伟的体会颇有代表性,他认为,对仍处于发展初期的企业而言,从组织管理到服务体系,由于不够专业,单纯依赖自身的探索,难免要碰碰磕磕。

  拜廷糖尿病管理学院院长、拜廷(深圳)健康管理有限公司董事长佟胜昔指出,目前连锁药店在慢病版块的管理上主要存在四个问题:知晓率低,监测率低,治疗率低、控制达标率低。“这是糖尿病患者体现的四低,如果企业不能解决这四个问题,即便引入相关服务项目,也很难黏住顾客,把销售业绩和毛利提起来。”

  佟胜昔表示,将慢病患者转化成铁杆粉丝的黄金周期是一年内,头三个月初步建立患者好感,六个月后基本产生黏性,一年后让患者成为铁杆粉丝。

  那么,在这一年里药店要做好哪些工作?

  佟胜昔认为,应该从三个方面入手。首先要挑选合适的骨干进行精英教育,打造核心专业团队;其次改变毛利和业绩导向的思维,建立客户管理型组织,抓住核心目标顾客;第三,通过专业价值链,打造慢病管理闭环。

  按照拜廷的计算,以50万人口的行政区域为规划单元,配置一家医院或者糖尿病管理中心,标准配置是2个住院医生10个护士,30到50名社会药房的药师,就可以为5000名糖尿病患者服务。

  当然,关键仍然在于慢病团队的打造上。

  目前很多连锁注重对全员的专业培训,在战略层面是没有问题,但具体到慢病服务领域,全员的学历、素质和学习主动性参差不齐,效率往往不高。所以佟胜昔认为,要高效推进慢病服务的落地,应从普通培训转向精英培训,进而以点带面。

  以诺舟为例,据了解他们早期报名拜廷糖尿病管理学院学习的员工有80多人,但第一轮淘汰了40人,三个月后坚持完整个培训课程的只有18人,但这18个员工成为诺舟推进慢病服务的主力,在没有慢病医保特殊门诊的情况下,硬是牢牢黏住会员顾客,把糖尿病用药的销售增长到9%,个别会员患者的慢病用药消费占了该会员消费总额的三成。

  易军总结经验指出:“慢病服务首先要教会员工怎么做,其次是打通商业模式,再者要有配的章法,如同拜廷糖尿病管理学院的集训班,不仅是灌输专业知识,更重要的是指导如何有章法地打通慢病的商业模式。”

  据了解,近日中国医疗保健国际交流促进会糖尿病教育与管理分会社会药房糖尿病学组正式成立,拜廷是主要的推动者。为此,他们还设置了拜廷医疗项目管理中心,以国家级标准化专科建设为基础,面向县域社会药房连锁企业所属医疗机构,组织一批连锁企业,探索基层的慢病专业服务体系,进而开拓县域庞大的慢病市场需求。

  用佟胜昔的话来说,慢病不仅是疾病,更是一种生活方式的改变,药店需要做的,是给患者顾客提供健康生活方式的指导。

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